Die Start-up-Szene in der Schweiz wächst. Das zeigt die zunehmende Anzahl der Start-up-Gründungen. Trotzdem bleibt der prozentuale Anteil der erfolgreichen Start-ups tief: Von hundert neu gegründeten Start-ups scheitern achtzig bereits in den drei ersten Jahren. Was sind die häufigsten Gründe für dieses Scheitern?
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Wie Frank Thelen sagt: «Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster Gründen ist ein arschharter Trip». Und tatsächlich: Es gibt grosse Risiken zu tragen, viele schwierige Entscheidungen zu fällen und einige Situationen, in denen man auf die Nase fällt und sich wieder aufrappeln muss. Vorübergehend zu scheitern ist zwar nicht schlimm, weil man am meisten daraus lernt. So sind Fehler die Quelle von Know-how, und wer die Fehler anderer analysiert, muss sie im besten Falle nicht selbst auch machen. Im Folgenden zeigen wir Ihnen deshalb sieben Fehler auf, welche schon oft zu Misserfolg führten und, vor allem, welche Learnings Sie für Ihr Start-up daraus ziehen können, damit es bei Ihnen nicht so weit kommt.
Dieser Punkt verdient den ersten Platz auf der Liste der Fehler im Zusammenhang mit dem Gründen. Denn während die Statistik zeigt, dass 80 Prozent der Start-ups bereits in den ersten drei Jahren aufgeben müssen, zeigt sie nicht, wie viele Ideen bereits vor der Gründung verworfen werden. Unzählige Gründungsideen werden aus Angst vor dem Scheitern nie umgesetzt.
Seriengründer (u.a. Mitgründer von bestsmile) Ertan Wittwer ist diesem Phänomen schon sehr oft begegnet. Er erzählte im Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster Interview mit FOUNDED, dass er schon sehr viele Ausreden gehört habe, weshalb die Situation oder der Zeitpunkt gerade nicht «richtig» seien und man «lieber noch etwas warten» wolle. Dabei habe auch er im gleichen Zeitraum ein Unternehmen und eine Familie gegründet. Ausserdem gebe es kein spannenderes Projekt als ein Start-up. Und der Lebenslauf werde durch eine Start-up-Phase – egal ob erfolgreich oder nicht – definitiv aufgewertet. Denn wenn Sie ein Start-up gründen, zeigt dies, dass Sie bereit sind, etwas Neues zu wagen und dass Sie unternehmerisch denken können.
Angst vor dem Scheitern darf nicht sein. Einerseits, weil Scheitern nicht als Sünde betrachtet werden sollte. Andererseits, weil es vom «Machen» abhält. Und wer nichts macht, hat bereits verloren.
Thema von Grund Nummer zwei ist nichts anderes als der fehlende Product-Market-Fit, denn dieser entscheidet immer über Erfolg oder Misserfolg. Diesen Product-Market-Fit zu finden, ist eine der wichtigsten, aber auch schwierigsten Aufgaben in der Anfangsphase eines Start-ups. Die Aufgabe ist nämlich sicherzustellen, dass die Geschäftsidee und die Marktbedürfnisse zusammenpassen. In den Worten vom Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster Pipedrive Blog: Das Nutzungsversprechen und die Kundenerwartungen müssen übereinstimmen. Oft ist den Gründern dieses entscheidende Kriterium nicht bewusst oder sie hegen die Annahme, dass ihr Produkt irgendwo da draussen schon Käufer:innen beziehungsweise Nutzer:innen finden würde. Schliesslich ist das Produkt innovativ und richtig cool. Aber das reicht eben nicht, um einen Product-Market-Fit zu garantieren. Gründe, warum der Product-Market-Fit nicht gelingt, können sein:
Ein junges Unternehmen kann nur erfolgreich in die Wachstumsphase starten, wenn der Product-Market-Fit gefunden ist. Dazu muss sich das Start-up sehr intensiv mit dem Markt, der Zielgruppe und seinem Produkt auseinandersetzen. Denn alles muss perfekt aufeinander abgestimmt sein. Um diese Aufgabe zu meistern, kann eine Aussenperspektive hilfreich sein. Das Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster IFJ Institut für Jungunternehmen beispielsweise unterstützt Gründer:innen auf dem Weg in die Selbständigkeit.
Der Erfolg des Unternehmens ist massgeblich vom Team abhängig. Nicht umsonst achten Investor:innen bei Pitches sehr stark auf die Zusammensetzung der Spezialist:innen im Gründerteam, denn dieses Team ist entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg des Start-ups. Ein hervorragendes Team, das sich in den Skills ergänzt, eine gewisse Diversität hat und die gleichen Werte teilt, kann selbst bei mässig guten Start-up-Ideen erfolgreich sein. Denn wenn es eine Kursänderung beim Produkt braucht, kann ein starkes Team einen sogenannten «Pivot» machen und zusammen weiterziehen. Denn ein gutes Team hält zusammen und sucht ständig nach Lösungen, statt sich gegenseitig runterzuziehen und bei Problemen den Kopf in den Sand zu stecken.
Ein erfolgreiches Start-up braucht im Team Personen, deren Fähigkeiten sich ergänzen. Wenn jede:r das Gleiche kann und das Gleiche denkt, kommt man nicht weit. Wo jedoch Gleichheit wichtig ist, ist bei den Werten und den Zielvorstellungen für das Start-up. Wenn alle gemeinsam erfolgreich werden wollen, dann stehen sie auch einen «Pivot» gemeinsam durch, was bedeutet, dass sich das Produkt oder die Zielgruppenausrichtung verändert, während das Team weiter zusammenhält und genau so engagiert weitermacht.
Wenn ein Start-up zu früh weitere Produkte launchen oder in ein neues Geschäftsfeld eindringen möchte, riskiert es, alles zu verlieren. Ein Start-up sollte sich auf das fokussieren, was es am besten kann und das Kapital allein in das Wachstum von diesem Kernprodukt stecken. Dann sind alle Ressourcen – ob personell oder finanziell – gebündelt. Dies ist enorm wichtig, damit das Start-up skalieren kann. Und dies wiederum ist wichtig, um wettbewerbsfähig zu werden und für weiteres Wachstumskapital attraktiv zu bleiben.
Ein gutes Veranschaulichungsbeispiel ist der Konkurs vom Logistik-Start-up Luckabox im Jahr 2022, welcher von der Der Link öffnet sich in einem neuen Fenster Handelszeitung veröffentlicht wurde. Die Gründungsidee war es, mit einer Smart Logistics Plattform Versandaufträge in Echtzeit mit Kurier:innen zu matchen. Dies lief gut. Bis Luckabox parallel ein neues Geschäftsfeld eröffnen wollte, indem es eine Lösung für den Rücktransport der Scooter in urbanen Gebieten anbietet. Am gleichzeitigen Handling dieser beiden Geschäftsfelder ist Luckabox schliesslich gescheitert. Rückblickend sagen die Co-Gründerinnen, Maite Mihm und Aike Festini, selbst über diese Idee, dass sie sich auf ihr Kerngeschäft hätten fokussieren sollen.
Ein Start-up sollte sich auf ein Produkt fokussieren und alle Kräfte dafür bündeln. Dadurch hat man alles Kapital für die Etablierung von einem Produkt zur Verfügung, kann alle Mitarbeitenden auf dieses eine Ziel ansetzen und sich sehr intensiv damit auseinandersetzen, um ein unschlagbar gutes Produkt zu haben.
Ein weiterer Fehler, den Gründerteams machen ist, es allen recht machen zu wollen – oder das Gegenteil: gar nicht auf Ratschläge zu hören. Das Beispiel von Luckabox zeigt auch, dass verschiedene Stakeholder unterschiedliche Ideen und Vorstellungen für das Start-up haben können. Da ist es nicht einfach, einen Mittelweg zu finden zwischen Feedbacks und Inputs aufnehmen auf der einen Seite und «sein Ding durchziehen» auf der anderen Seite. Doch es ist ein Aspekt, der über Erfolg und Misserfolg entscheiden kann.
Während es für die Entwicklung von Produkt und Strategie sehr wichtig ist, für alle Stakeholder ein offenes Ohr zu haben – Investor:innen, Kund:innen, Partner:innen, Mitgründer:innen etc. – darf etwas nicht vergessen werden: Wenn alle Feedbacks beachtet werden, verliert man sich schnell in Details und arbeitet an zu vielen Fronten gleichzeitig, was den Fokus schwächt. Das andere Extrem ist, wenn man «uncoachable» ist, weil man meint, man kenne den Weg selbst und müsse diesen, komme was wolle, stur durchziehen.
Wichtig ist, diverse Feedbacks aufzunehmen, denn die Aussenperspektiven von verschiedenen Stakeholdern zeigen Aspekte auf, die man sonst möglicherweise nicht sehen würde. Jedoch gilt es, diese Feedbacks und Inputs genau zu prüfen und auszuwählen, was davon beachtet und umgesetzt wird, so dass der Fokus nicht verloren geht.
Eine weitere Ursache, weshalb junge Unternehmen am Markt scheitern, ist ein Geschäftsmodell mit einem ungeeigneten Pricing. Einerseits geht es hier um die Festlegung von Produktpreisen, andererseits um die Art, wie abgerechnet wird. Wenn sich Pricing allein an den eigenen Kosten orientiert, kann sich ein Start-up mit aus Zielgruppenperspektive überhöhten Preisen in Schwierigkeiten bringen. Kund:innen sind bereit Geld zu bezahlen, wenn das Produkt ein Bedürfnis stillt oder ein Problem für sie löst. Je grösser das Bedürfnis oder das Problem und je besser die Lösung dafür, desto höher ist die Zahlungsbereitschaft. Es muss also ein Preis festgelegt werden, den die Kund:innen bereit sind zu bezahlen. Wenn diese Bereitschaft sehr tief ist, ist der Product-Market-Fit noch nicht gut genug, und damit wären wir bei Grund zwei, warum Start-ups scheitern.
Je nach Produkt muss sich das Start-up auch überlegen, ob das Bezahlmodell im Abo geeignet ist, pro Kauf, pro Monat, pro Nutzererfolg (zum Beispiel, wenn die Kund:in durch das Produkt an Leads kommt und dann pro Lead bezahlt), oder ob es gratis genutzt werden kann und die Kund:innen Werbetreibende sind. Letzteres bedingt jedoch eine grosse Community an Nutzer:innen, damit Werbekund:innen überhaupt interessiert sind. Das Bezahlmodell will wohlüberlegt sein, denn jedes hat seine eigenen Vor- und Nachteile. Ein Abo-Modell macht es zum Beispiel einfacher, die Umsätze zu planen, während ein Nutzererfolgsmodell der möglichen Kundenskepsis entgegenkommt, weil er nur bezahlt, wenn es ihm etwas bringt.
Die Preisgestaltung muss sich am Nutzen orientieren, den man seiner Zielgruppe bringt. Mit dem Bezahlmodell kann zusätzlich Einfluss darauf genommen werden, wie der Preis wahrgenommen wird. Wenn die Zahlungsbereitschaft so gar nicht da ist, sollte der Product-Market-Fit hinterfragt werden.
Eine mangelnde Finanzierung kann zwar in Zeiten von Inflation eine rückläufige Investitionsbereitschaft bei Investor:innen, Business Angels und Venture Capitalists (VCs) auslösen, für die das Start-up nichts kann. Hier liegt der Fokus aber auf dem Bereich, über den die Gründer:innen auch tatsächlich Einfluss nehmen können.
Auf der einen Seite müssen Start-up-Gründer:innen lernen, mit möglichst wenig Kapital möglichst viel zu erreichen, also das Start-up möglichst kosteneffizient aufzubauen. Auf der anderen Seite müssen sie auch genügend Kapitalgeber überzeugen, um die Finanzierung sicherzustellen und ins Wachstum zu investieren. Denn Wachstum ist kapitalintensiv. Da kann die Cash-Burn-Rate, also der Anteil des ausgegebenen Geldes, schnell im sechststelligen Bereich landen – pro Monat.
Nach der Finanzierungsrunde ist vor der Finanzierungsrunde. Das Start-up «lean» und fokussiert zu führen ist wichtig, aber Forschung und Entwicklung sowie Wachstum kosten. Und zwar viel. Das darf nicht durch «trödeln» beim Fundraising aufgehalten werden. Start-ups müssen konstant die Fühler nach geeigneten Finanzierungsmöglichkeiten ausstrecken und das entsprechende Netzwerk pflegen.
