26.07.2023
Quand faut-il commencer à planifier la transmission d’une entreprise? Quelles sont les possibilités en la matière? Et à quoi faut-il faire attention lorsque l’on vend son entreprise? L’expert Frank Halter répond à des questions cruciales concernant la planification successorale d’une entreprise.
Transmettre son entreprise à la nouvelle génération est un réel défi. C’est pourquoi la plupart des entrepreneuses et des entrepreneurs remettent à plus tard la planification successorale. Or, s’agissant justement d’un processus complexe et chronophage, Frank Halter, expert en transmission d’entreprise, conseille d’y réfléchir suffisamment tôt. Il nous livre ici ses précieux conseils.
Frank Halter est gérant et propriétaire de la plateforme St. Galler Nachfolge et chargé de cours à l’Université de Saint- Gall. En 2019, cet expert en succession d’entreprise a créé une plateforme indépendante qui offre aux micro-entreprises et aux petites entreprises une aide gratuite à l’auto-assistance en matière de planification successorale.
Qu’il s’agisse d’en céder la direction ou la propriété, toute entreprise nécessite une planification successorale. Celle-ci permet de garantir que tout se déroule dans les règles de l’art, aussi bien en cas de démission prévue qu’en cas de départ inattendu du propriétaire ou d’autres personnes phares. La question clé à se poser est: «Que se passerait-il si...?» Chaque entreprise doit avoir au moins un plan d’urgence, de sorte que les salaires puissent être payés en toute situation, par exemple. À cet effet, il est recommandé de prévoir des contrats, une réglementation des signatures et une garantie des accès. En cas d’une transmission d’entreprise planifiée, il convient également de se demander dans quel laps de temps on souhaite se retirer ou quitter l’entreprise.
Bon nombre d’entrepreneuses et d’entrepreneurs envisagent d’abord la possibilité d’une succession intrafamiliale. S’il n’y a pas de candidate ou de candidat valable dans la famille, ce sont les collaboratrices et les collaborateurs potentiels qui entrent en ligne de compte. Dans le cas où l’entreprise est revendue à la direction actuelle ou à des collaboratrices et des collaborateurs de longue date, on parle de «management buy-out» ou MBO (en français, rachat d’entreprise par les cadres). Aujourd’hui, il est de plus en plus fréquent d’opter pour une succession en équipe, dans laquelle membres de la famille et employées ou employés se partagent la relève. Si aucune solution interne ne se profile, il est possible, selon le secteur, d’envisager un «management buy-in» (MBI). Dans ce cas, le propriétaire cède son entreprise à un repreneur externe. Il peut s’agir d’un particulier, d’une autre entreprise ou d’un investisseur. Le marché des acheteurs est particulièrement favorable aux cabinets médicaux et aux pharmacies, par exemple. En revanche, la situation est plus compliquée dans le secteur des garages et de la restauration ou de l’hôtellerie. En conséquence, environ 30% des petites entreprises doivent procéder à une cessation d’activité proprement dite.
Chez les entreprises suisses, le processus visant à assurer la succession dure en moyenne sept à douze ans. Un délai suffisant assure des conditions optimales pour le vendeur, l’acheteur et l’entreprise (soit le personnel, la clientèle et les fournisseurs). Selon mon expérience, les successions familiales prennent plus de temps qu’un MBO ou un MBI. De nos jours, au vu de la pénurie de personnel qualifié, il vaut mieux se lancer dans la planification dès que des candidates ou des candidats potentiels se présentent. Ainsi, en plus de s’assurer une succession de qualité, l’entreprise offre également une perspective d’avenir à son personnel. Pour les entrepreneuses et les entrepreneurs, il est également essentiel de se pencher suffisamment tôt sur la question de la prévoyance personnelle. Plus la situation financière privée est solide, plus la liberté d’action est grande au moment de la transmission.
Une planification successorale intrafamiliale ou un rachat de l’entreprise par les cadres demandent du temps, car les successeurs doivent d’abord être initiés aux tâches qui les attendent. Une formation ou une formation continue peut s’avérer nécessaire afin d’assurer la transmission des connaissances et le transfert des responsabilités. L’acquisition des compétences est certes un élément important, mais il faut aussi que les jeunes apprennent à s’imposer et que les anciens acceptent de lâcher prise. Dans ce cadre, les questions suivantes peuvent s’avérer utiles: «Ai-je une entreprise ou suis-je une entreprise?», «De quoi l’entreprise a-t-elle besoin?», ou encore «Comment utiliser mon temps en dehors de l’entreprise?».
Si tout le monde est d’accord, un transfert de propriété peut tout à fait se dérouler en six mois, en particulier dans le cas d’un management buy-in. Il faut toutefois se demander si l’entreprise est en mesure d’encaisser un changement aussi soudain. Dans ce genre de cas, les connaissances tacites ont tendance à passer à la trappe. Un changement trop brutal de la culture d’entreprise peut également avoir de lourdes conséquences. Il n’est pas rare que des problèmes surviennent ultérieurement lorsqu’un processus accéléré ne permet pas de traiter certaines thématiques.
Le processus de succession d’entreprise en Suisse est long et le monde évolue constamment. Par conséquent, il est nécessaire de prévoir un plan B et un plan C. Il faut avoir conscience que beaucoup de choses peuvent se passer dans l’intervalle: la candidate à la succession envisagée tombe amoureuse et part à l’autre bout du monde; le successeur prévu tombe malade et quitte l’entreprise... Par ailleurs, des événements extérieurs peuvent avoir un impact sur le secteur d’activité ou même signifier la fermeture de l’entreprise. C’est pourquoi la question «Que se passerait-il si...?» joue ici aussi un rôle central. Il convient de définir des étapes et de prendre des décisions. Le respect des engagements est un élément essentiel, car les affaires courantes ont toujours la priorité.
Si l’on ne parvient pas à trouver une personne adaptée au sein de la famille ou de l’entreprise, on peut avoir recours à une agence de placement ou à une entreprise comme Companymarket. Le fait de rassembler les gens constitue le plus grand potentiel, mais il est souvent négligé. Lors de la sélection, les critères importants à prendre en compte sont l’expérience professionnelle, les connaissances, la motivation, l’envie de créer quelque chose et la volonté d’assumer des responsabilités. Par ailleurs, les entrepreneuses et entrepreneurs ne doivent pas s’attendre à ce que la personne qui les remplace agisse exactement comme eux, ni à ce que la succession soit une réussite instantanée.
Quand on cède son entreprise, on en perd le contrôle. Dans le cas d’une succession intrafamiliale, on s’appuie sur un certain niveau de confiance, mais on peut aussi craindre de voir ressurgir d’anciens conflits. En outre, la question de l’équité est un sujet de préoccupation. Personne ne doit se sentir lésé. Comme la planification de la succession dans l’entreprise est généralement un événement unique et très complexe, bien des entrepreneuses et des entrepreneurs appréhendent le processus et craignent de prendre de mauvaises décisions. De fait, il est important de rester fidèle à soi-même et de demander de l’aide si on en ressent le besoin.
Le chemin menant à l’objectif est très individuel et chaque processus est différent. Il n’est donc pas recommandé d’utiliser une check-list gravée dans le marbre. Le modèle de la plateforme St. Galler Nachfolge peut toutefois servir de ligne directrice. Le cadre conceptuel permet d’aborder la planification de la succession dans l’entreprise de manière structurée, de la préparer, de la concevoir et de la mettre en œuvre. Il permet en outre d’appréhender les multiples questions normatives, stratégiques et opérationnelles, souvent complexes, qui se posent avant, pendant et après le processus de succession, afin de pouvoir les traiter et y répondre à temps.
La planification de la succession peut revêtir une dimension très émotionnelle pour l’entrepreneuse ou l’entrepreneur, qui a alors du mal à apprécier les opportunités commerciales et la valeur de sa société avec l’objectivité requise. Des méthodes de calcul servant de base de décision sont disponibles sur le portail PME de la Confédération. En règle générale, dans le cas d’une transmission d’entreprise, le prix de vente n’est toutefois pas le facteur décisif. Il est plus important d’écouter son instinct et de faire ce qu’il y a de mieux pour l’entreprise.
La forme juridique a certes son importance – y compris sur le plan fiscal –, mais il ne faut pas pour autant baser ses décisions sur elle. Il vaut mieux commencer par clarifier ce que l’on veut, puis vérifier si la succession de l’entreprise est réalisable en l’état. À cet égard, il est possible de faire appel à des conseillères et conseillers externes, des fiduciaires, des établissements financiers, des spécialistes de la fiscalité ou encore des cabinets d’avocats spécialisés.
