26.07.2023
Quando bisognerebbe iniziare a pianificare la successione in azienda? Quali sono le possibilità a disposizione e a cosa bisogna prestare attenzione nella cessione dell’azienda? Il dott. Frank Halter, esperto in materia, risponde ad alcune domande fondamentali sulla pianificazione della successione in azienda.
Il passaggio di un’impresa alla generazione successiva rappresenta una sfida: per questo molte imprenditrici e molti imprenditori in Svizzera rimandano a lungo la pianificazione della successione in azienda. Ma proprio perché si tratta di una procedura complessa e che richiede tempo, il dott. Frank Halter, esperto in successioni aziendali, raccomanda di riflettere per tempo e ha preziosi consigli da dare.
Il dott. Frank Halter è titolare e direttore di St. Galler Nachfolge e docente all’Università di San Gallo. Nel 2019 l’esperto in successioni aziendali ha lanciato una piattaforma indipendente che offre una guida gratuita all’auto-aiuto per microimprese e piccole imprese su questo tema.
Non importa quale sia il ruolo interessato dalla successione (titolare, direttrice o direttore): non si può prescindere da una pianificazione, perché permette di gestire ordinatamente l’uscita di una figura chiave dall’azienda, sia essa programmata o inaspettata. È fondamentale chiedersi: «Cosa succederebbe se...?» Ogni azienda ha bisogno come minimo di un piano d’emergenza, ad esempio per assicurare che i salari continuino a essere versati. Sono quindi caldamente consigliati contratti, regolamentazioni delle firme o anche la garanzia degli accessi. Nel caso di una cessione aziendale programmata, vale inoltre la pena riflettere sul periodo di tempo nel quale si vuole lasciare oppure ridimensionare il proprio ruolo.
Molte imprenditrici e molti imprenditori cercano anzitutto una soluzione all’interno della famiglia. Se nella cerchia dei familiari non si trovano candidate o candidati validi, si prendono in considerazione potenziali collaboratrici e collaboratori. Se l’azienda viene venduta a manager interni o a personale di lunga data, si parla di «management buy-out» (MBO). Oggi si vedono sempre più spesso successioni in team, nelle quali membri della famiglia e dipendenti si dividono il testimone. Se non si delinea alcuna soluzione interna, a seconda del settore si può valutare un «management buy-in» (MBI), dove l’impresa viene venduta a successori esterni all’azienda. L’acquirente può essere una persona fisica, un’altra azienda o un’investitrice o un investitore. Esiste un buon mercato di acquirenti, ad esempio, per gli studi medici e le farmacie, mentre si fa più fatica tra le autorimesse e nel settore alberghiero e della ristorazione. Di conseguenza, circa il 30% delle imprese più piccole va incontro alla cessazione ordinaria dell’attività.
In media, il processo di successione nelle aziende svizzere richiede dai sette ai dodici anni. Prendersi un tempo sufficiente crea le condizioni ottimali per chi vende, chi acquista e per l’azienda, in altre parole per il personale, la clientela e i fornitori. L’esperienza insegna che le successioni interne alla famiglia richiedono più tempo rispetto a un MBO o un MBI. Di questi tempi, caratterizzati dalla carenza di personale specializzato, bisognerebbe iniziare non appena si trovano potenziali candidate e candidati. In tal modo le aziende non si assicurano solo successori adeguati, ma offrono anche una prospettiva alle collaboratrici e ai collaboratori validi. Confrontarsi tempestivamente con questo tema è fondamentale per le imprenditrici e gli imprenditori anche dal punto di vista della previdenza personale: più è solida la situazione finanziaria privata, maggiore è la libertà di azione di cui si gode in fase di cessione.
Per pianificare una successione interna alla famiglia o un MBO serve tempo, in quanto la persona che raccoglierà il testimone deve essere introdotta a quella che sarà la sua attività futura, magari attraverso corsi di formazione e perfezionamento. Devono essere passate sia conoscenze sia le responsabilità. La preparazione al lavoro è un tassello importante, ma è anche importante che la nuova generazione impari ad affermarsi e la vecchia a lasciare andare. In questo senso aiuta porsi le seguenti domande: «Ho un’azienda o sono io l’azienda?», «Che cosa è meglio per l’azienda?» e «Come impiegherò il mio tempo quando non avrò più l’azienda?».
Se tutte le parti sono d’accordo, un trasferimento di proprietà può concludersi anche in sei mesi, in particolare nel caso dell’MBI. Tuttavia, bisogna chiedersi se l’azienda sia in grado di tollerare un cambiamento netto. In questo caso le conoscenze implicite tendono ad andare perse. Un cambiamento troppo brusco della cultura aziendale può inoltre avere notevoli conseguenze. Non è raro che in un momento successivo emergano problemi, se determinate tematiche non sono state affrontate durante un processo accelerato.
Dato che la successione aziendale in Svizzera richiede molto tempo e il mondo è in continua evoluzione, servono un piano B e un piano C. Bisogna essere consapevoli che nel frattempo può succedere di tutto: magari la persona individuata per la successione si innamora e si trasferisce all’altro capo del mondo, oppure si ammala e lascia l’azienda. Ancora, eventi esterni possono influenzare il settore o comportare persino la chiusura dell’azienda. Anche in questo caso è fondamentale domandarsi «Cosa succederebbe se...?». Occorre fissare delle tappe da raggiungere e prendere delle decisioni. Rispettare l’impegno preso è importantissimo, perché la quotidianità ha sempre la precedenza.
Se in famiglia o in azienda mancano persone adatte alla successione, è possibile ricorrere ad agenzie di collocamento o a società come Companymarket. Riunire le persone ha il potenziale più grande, ma spesso non basta. Fattori importanti nella scelta sono l’esperienza lavorativa, le conoscenze, la motivazione, la voglia di fare e la disponibilità ad assumersi responsabilità. Le imprenditrici e gli imprenditori faranno bene a rinunciare all’idea che chi succede loro debba gestire le cose allo stesso modo e che la successione debba funzionare subito.
Quando si cede la propria azienda, si cede anche il controllo. Nelle successioni interne alla famiglia c’è fiducia, ma c’è anche il rischio che riemergano antichi conflitti. C’è poi la questione dell’equità: nessuno deve sentirsi trattato ingiustamente. La pianificazione della successione aziendale si affronta una volta sola ed è molto complessa, pertanto può mettere in soggezione molte imprenditrici e molti imprenditori, che hanno il timore di prendere decisioni sbagliate. L’importante è rimanere fedeli a sé stessi e, se necessario, chiedere aiuto.
La strada per raggiungere l’obiettivo è molto soggettiva e ogni processo è diverso, perciò non consiglierei di attenersi a una lista di controllo rigida. Il modello della St. Galler Nachfolge può servire da linea guida: il suo programma quadro consente di affrontare, pianificare e attuare la successione in azienda in modo strutturato. Inoltre, aiuta a comprendere le diverse e spesso complesse questioni normative, strategiche e operative che si presentano prima, durante e dopo il processo di successione, in modo che possano essere affrontate e risolte tempestivamente.
Quando si pianifica la successione si può cadere nell’emotività. Per questo, imprenditrici e imprenditori hanno spesso difficoltà a valutare obiettivamente il valore della propria azienda e le opportunità sul mercato. Il portale PMI della Confederazione mette a disposizione sistemi di calcolo da utilizzare come base decisionale. Di solito, comunque, il prezzo di vendita non è il fattore decisivo nel contesto di una cessione aziendale; è più importante fidarsi del proprio istinto e tenere a mente ciò che è bene per l’azienda.
La forma giuridica è rilevante, anche dal punto di vista fiscale, ma non deve essere il fattore trainante. Occorre innanzitutto chiedersi che cosa si vuole e poi verificare se la successione aziendale sia realizzabile, ricorrendo magari a consulenti esterni, fiduciari, istituti finanziari, esperti fiscali o anche studi legali specializzati.
