04.02.2021
Agil arbeiten – und dies nicht nur in einzelnen Teams, sondern über alle an der Innovation beteiligten Rollen hinweg? PostFinance hat einen Enterprise Agile Delivery-Prozess ausgerollt, der es erlaubt, Innovationen und Entwicklungsvorhaben konsequent agil umzusetzen. Das Video zeigt, wie er in der Praxis funktioniert.
In sich rasch verändernden Märkten sind Unternehmen gefordert, schnell, effizient und fokussiert auf neue Kundenbedürfnisse zu reagieren. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, setzt PostFinance im Innovationsgeschäft auf die agile Arbeitsweise. Doch wie schafft man Agilität im Gesamtunternehmen, über die Bereiche und Disziplinen hinweg, im gemeinsamen Wirken verschiedener Teams?
«Wir nutzen dazu den Enterprise Agile Delivery-Prozess (EAD-Prozess), der beschreibt, wie wir neue Produkte und Dienstleistungen agil umsetzen – von der Idee bis zur Inbetriebsetzung», erklärt Fabian Probst, Product Owner EAD-Prozess. Im Kern basiert der Prozess auf einer kundenzentrierten Denkweise und erlaubt es, Innovationsvorhaben auf der Grundlage von klaren Prioritäten durch viele Feedbackrunden in kleinen Arbeitsschritten laufend an neu gewonnene Erkenntnisse anzupassen und so voranzutreiben.
Ein besonders wichtiger Aspekt über den gesamten Prozess ist die konsequente Kundenzentrierung.
Einerseits übernehmen diverse Rollen im Prozess die Aufgabe, die Kundensicht zu vertreten. Andererseits werden die Kundinnen und Kunden möglichst oft im Prozess aktiv einbezogen. Dies reicht beispielsweise von Befragung und Beobachtung der Zielgruppe am Anfang eines Vorhabens über das Testing von Prototypen durch Kunden auf die Nutzerfreundlichkeit hin bis zum Ausrollen einer Funktionalität in zwei unterschiedlichen Ausprägungen, um herauszufinden, welche bei den Kunden besser ankommt.
Bei der Gestaltung des EAD-Prozesses hat sich PostFinance an bereits bekannten, etablierten Frameworks orientiert. Diese bieten einen vorgegebenen Rahmen, in dem Unternehmen ihre agilen Prozesse aufsetzen können. Kennern von Frameworks wie SAFe oder Disciplined Agile (DA) dürften darum einige Begriffe, Arbeitsweisen und Abläufe des EAD-Prozesses von PostFinance durchaus bekannt vorkommen. «Jedoch haben wir bewusst nur die Aspekte der Frameworks integriert, die zum Unternehmen und zur Kultur passen, und auf andere bewusst verzichtet», betont Fabian Probst. Konsequent dem Prinzip der Agilität verpflichtet, sei übrigens auch der Prozess an sich nicht in Stein gemeisselt: «Wenn wir übereinkommen, dass eine gewünschte Wirkung anders besser zu erreichen ist, wird der Prozess angepasst. In dieser kontinuierlichen Verbesserung kann sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter einbringen – beispielsweise durch Mitarbeit in den Communities of Practices.»
Nebst den Prozessen ist es elementar wichtig, sich mit den Werten und Prinzipien auseinanderzusetzen. Olivia Zimmermann, die beim internen Vorhaben «Transformation zum agilen Projekthaus» mitarbeitet, führt aus: «Ohne Reflektion unserer Denkweise und Haltung und der Veränderung hin zu einem agilen Mindset werden Prozesse alleine nicht die volle Wirkung erzielen.» Es bedinge zum Beispiel ein neues Führungsverständnis weg von Command & Control hin zu verteilter Führung und verteilter Entscheidungskompetenz. «Damit uns dies gelingt, sind unter anderem Vertrauen, Feedback, Transparenz und kontinuierliches Lernen wichtige Grundpfeiler unserer Kultur, die wiederum eine Reflektion mit unserem Menschenbild bedingen.»
Das Video (in diesem Beitrag oben) zeigt, wie agiles Arbeiten in der Praxis geht. Es führt aus, wie die Zusammenarbeit im Innovationsgeschäft abläuft und verschafft einen Überblick, wie auf Basis der Strategie ein Produkt oder eine Dienstleistung von der Idee in die Umsetzung und an den Kunden gelangt. Dies anhand eines fiktiven Beispiels. Und es verdeutlicht auch, wie es PostFinance mit dem Prozess gelingt, unterschiedliche Stakeholder abzuholen, mit Abhängigkeiten geschickt umzugehen und das Zusammenrücken der beteiligten Rollen zu fördern.
Die HOs verantworten die Wirkungsziele, die mit den zur Verfügung gestellten Innovationsmitteln erreicht werden sollen – also zum Beispiel die Wirkung, die PostFinance durch die Digitalisierung im Retail Banking auf die Kundinnen und Kunden erreichen möchte.
Die BO nehmen bei der Realisierung eines Innovationsvorhabens stets die Kundenperspektive ein und verantworten die Wirkung ihrer Verantwortungsbereiche gegenüber den Kunden und weiteren Stakeholdern.
Die HO und BOs realisieren auf der Grundlage einer Roadmap Innovationsvorhaben, sogenannte PIs. Alle PIs, an denen PostFinance arbeitet, werden im Portfolio Backlog transparent dargestellt.
Features beschreiben eine Funktionalität, die den Kundinnen und Kunden einen konkreten Nutzen bringt.
Epics beschreiben die Beiträge der beteiligten Teams am Feature. Epics werden weiter zerlegt in Stories.
Der Solution Intent schafft ein gemeinsames Verständnis über die betroffenen Teams, die angestrebte Lösung und das Vorgehen. Der Solution Intent (SI) ist ein «lebendes» Dokument und wird laufend den neusten Erkenntnissen angepasst.
Bei den Drumbeats handelt es sich um Zyklen von drei Monaten, in denen die Umsetzung der PIs in der Regel in mehreren kurzen Sprints erfolgt.
Ein Solution Team umfasst mehrere Delivery Teams und ist somit eine Skalierungsebene.
Ein Delivery Team ist ein interdisziplinäres, stabiles Team von maximal zehn Mitarbeitenden, das über sämtliche Fähigkeiten verfügt, um das entsprechende Produkt zu entwickeln. Das kann entweder eine Leistung sein, die bei einem Marktprodukt zum Einsatz kommt, oder auch ein Marktprodukt.
Jeder Drumbeat startet mit einem Big Room Planning (BRP). Im BRP sind sowohl die Solution Teams und die Delivery Teams wie auch die Stakeholder vertreten. Das Event dauert je nach Grösse maximal zwei Tage. Im BRP werden Ziele für den Drumbeat vereinbart, Abhängigkeiten geklärt und es entsteht eine gemeinsame Planung über die anstehenden Arbeiten.
Im Review werden den Stakeholdern regelmässig Resultate vorgestellt und es wird Feedback eingeholt, das bei der weiteren Umsetzung berücksichtigt wird.
Olivia Zimmermann ist bei PostFinance Product Owner Change und Kommunikation für das Vorhaben «Transformation zum agilen Projekthaus».
Fabian Probst ist bei PostFinance Product Owner für den EAD-Prozess.
