In sich rasch verändernden Märkten sind Unternehmen gefordert, schnell, effizient und fokussiert auf neue Kundenbedürfnisse zu reagieren. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, setzt PostFinance im Innovationsgeschäft auf die agile Arbeitsweise. Doch wie schafft man Agilität im Gesamtunternehmen, über die Bereiche und Disziplinen hinweg, im gemeinsamen Wirken verschiedener Teams?

In kleinen Arbeitsschritten zur Innovation

«Wir nutzen dazu den Enterprise Agile Delivery-Prozess (EAD-Prozess), der beschreibt, wie wir neue Produkte und Dienstleistungen agil umsetzen – von der Idee bis zur Inbetriebsetzung», erklärt Fabian Probst, Product Owner EAD-Prozess. Im Kern basiert der Prozess auf einer kundenzentrierten Denkweise und erlaubt es, Innovationsvorhaben auf der Grundlage von klaren Prioritäten durch viele Feedbackrunden in kleinen Arbeitsschritten laufend an neu gewonnene Erkenntnisse anzupassen und so voranzutreiben.

Konsequent den Kundenbedürfnissen verpflichtet

Ein besonders wichtiger Aspekt über den gesamten Prozess ist die konsequente Kundenzentrierung.

Einerseits übernehmen diverse Rollen im Prozess die Aufgabe, die Kundensicht zu vertreten. Andererseits werden die Kundinnen und Kunden möglichst oft im Prozess aktiv einbezogen. Dies reicht beispielsweise von Befragung und Beobachtung der Zielgruppe am Anfang eines Vorhabens über das Testing von Prototypen durch Kunden auf die Nutzerfreundlichkeit hin bis zum Ausrollen einer Funktionalität in zwei unterschiedlichen Ausprägungen, um herauszufinden, welche bei den Kunden besser ankommt.

Auch der Prozess selbst ist der Agilität verpflichtet

Bei der Gestaltung des EAD-Prozesses hat sich PostFinance an bereits bekannten, etablierten Frameworks orientiert. Diese bieten einen vorgegebenen Rahmen, in dem Unternehmen ihre agilen Prozesse aufsetzen können. Kennern von Frameworks wie SAFe oder Disciplined Agile (DA) dürften darum einige Begriffe, Arbeitsweisen und Abläufe des EAD-Prozesses von PostFinance durchaus bekannt vorkommen. «Jedoch haben wir bewusst nur die Aspekte der Frameworks integriert, die zum Unternehmen und zur Kultur passen, und auf andere bewusst verzichtet», betont Fabian Probst. Konsequent dem Prinzip der Agilität verpflichtet, sei übrigens auch der Prozess an sich nicht in Stein gemeisselt: «Wenn wir übereinkommen, dass eine gewünschte Wirkung anders besser zu erreichen ist, wird der Prozess angepasst. In dieser kontinuierlichen Verbesserung kann sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter einbringen – beispielsweise durch Mitarbeit in den Communities of Practices.»

Nebst dem «Doing Agile» ist ein «Being Agile» unabdingbar

Nebst den Prozessen ist es elementar wichtig, sich mit den Werten und Prinzipien auseinanderzusetzen. Olivia Zimmermann, die beim internen Vorhaben «Transformation zum agilen Projekthaus» mitarbeitet, führt aus: «Ohne Reflektion unserer Denkweise und Haltung und der Veränderung hin zu einem agilen Mindset werden Prozesse alleine nicht die volle Wirkung erzielen.» Es bedinge zum Beispiel ein neues Führungsverständnis weg von Command & Control hin zu verteilter Führung und verteilter Entscheidungskompetenz. «Damit uns dies gelingt, sind unter anderem Vertrauen, Feedback, Transparenz und kontinuierliches Lernen wichtige Grundpfeiler unserer Kultur, die wiederum eine Reflektion mit unserem Menschenbild bedingen.»

Neugierig, wie agiles Arbeiten bei PostFinance funktioniert?

Das Video (in diesem Beitrag oben) zeigt, wie agiles Arbeiten in der Praxis geht. Es führt aus, wie die Zusammenarbeit im Innovationsgeschäft abläuft und verschafft einen Überblick, wie auf Basis der Strategie ein Produkt oder eine Dienstleistung von der Idee in die Umsetzung und an den Kunden gelangt. Dies anhand eines fiktiven Beispiels. Und es verdeutlicht auch, wie es PostFinance mit dem Prozess gelingt, unterschiedliche Stakeholder abzuholen, mit Abhängigkeiten geschickt umzugehen und das Zusammenrücken der beteiligten Rollen zu fördern.

Und das sind die wichtigsten Begriffe aus dem Video zum Nachlesen