04.02.2021
Travailler en mode agile − non seulement au sein des équipes, mais aussi dans tous les rôles impliqués dans le processus d’innovation? PostFinance a déployé un processus Enterprise Agile Delivery qui permet de passer systématiquement en mode agile sur des projets d’innovation et de développement. Cette vidéo présente le fonctionnement de ce processus dans la pratique.
Sur des marchés en constante évolution, les entreprises sont forcées de réagir aux nouveaux besoins des clients de manière rapide, efficace et ciblée. Pour répondre à ces exigences, PostFinance se tourne vers la méthode de travail agile dans le domaine de l’innovation. Mais comment apporter de l’agilité à tous les niveaux de l’entreprise, dans tous les domaines et toutes les disciplines, en passant par la collaboration des différentes équipes?
«Nous appliquons pour ce faire le processus Enterprise Agile Delivery (processus EAD), qui détermine comment mettre en œuvre de nouveaux produits et de nouveaux services selon l’approche agile, de l’idée à la mise en service», explique Fabian Probst, Product Owner du processus EAD. Le principe de ce processus s’appuie sur la réflexion centrée client qui permet d’adapter en continu les projets d’innovation aux nouvelles connaissances, sur la base de priorités claires obtenues grâce à de nombreux échanges de feed-back morcelés en courtes étapes de travail – l’objectif étant ainsi de les faire avancer.
L’approche centrée client systématique est un aspect particulièrement important dans l’ensemble du processus.
Au cours du processus, différents rôles ont pour mission d’une part de représenter le point de vue des clients. Ceux-ci sont d’autre part impliqués activement dans le processus autant que possible. Cela se traduit, par exemple, par une enquête et une observation du groupe cible au début d’un projet, ou par la réalisation de tests de convivialité des prototypes par les clients, ou encore par le déploiement d’une fonctionnalité dans deux formats pour identifier celui qui est le mieux accueilli par les clients.
En concevant le processus EAD, PostFinance s’est orientée vers des frameworks courants et éprouvés. Ceux-ci offrent un cadre défini dans lequel les entreprises peuvent mettre en place leurs processus agiles. Ainsi, ceux qui connaissent les frameworks tels que SAFe ou Disciplined Agile (DA) ne devraient pas se sentir perdus avec les termes, les méthodes de travail et les procédures que PostFinance a instaurés avec le processus EAD. «Toutefois, nous avons volontairement intégré uniquement les aspects des frameworks qui correspondent aux valeurs et à la culture de l’entreprise et avons laissé délibérément les autres de côté», souligne Fabian Probst. Tenu de respecter rigoureusement le principe de l’agilité, le processus en lui-même n’est pour autant pas gravé dans le marbre: «Si nous arrivons à la conclusion que nous atteindrons mieux l’effet recherché d’une autre manière, nous adaptons alors le processus. Dans cette recherche continue d’amélioration, tous les collaborateurs peuvent s’impliquer, par exemple en collaborant aux Communities of Practices.»
Au-delà des processus, il est indispensable de se pencher sur les valeurs et les principes. «Si nous ne réfléchissons pas à notre façon de penser et à notre position et ne basculons pas vers un état d’esprit agile, les processus seuls ne permettront pas d’atteindre leur plein effet», indique Olivia Zimmermann, qui participe au projet interne «Transformation en centre de projets agile». Selon elle, cela nécessite par exemple une nouvelle conception de la gestion qui s’écarte de la culture «Command & Control» pour aller vers une gestion et des compétences décisionnelles réparties au sein de l’entreprise. «La confiance, le feed-back, la transparence et l’apprentissage continu constituent les piliers majeurs de notre culture qui nous permettront d’y parvenir et qui nécessitent à leur tour une réflexion sur notre vision d’autrui.»
La vidéo (accessible en haut de l’article) présente le fonctionnement concret de l’agilité au travail. À l’aide d’un exemple fictif, elle dévoile comment se déroule la collaboration dans l’activité d’innovation et les étapes qui découlent de la stratégie pour développer un produit ou un service, depuis l’idée jusqu’à sa mise à disposition auprès du client, en passant par sa mise en œuvre. Elle illustre également comment PostFinance parvient, dans le cadre du processus, à rassembler différentes parties prenantes, à gérer habilement les interdépendances et à promouvoir le rapprochement des différents rôles impliqués.
Les owners du champ d’action sont responsables des objectifs de performance qui doivent être atteints avec les moyens d’innovation fournis − par exemple, l’effet que PostFinance souhaite atteindre sur notre clientèle à travers la numérisation du Retail Banking.
Les Business Owners adoptent toujours le point de vue des clients dans la mise en œuvre d’un projet innovation et sont responsables de la performance de leurs centres de responsabilité vis-à-vis des clients et des autres parties prenantes.
Les Owners du champ d’action et les Business Owners conçoivent des projets d’innovation, appelés PI, sur la base d’une feuille de route. L’ensemble des PI sur lesquels travaille PostFinance sont répertoriés de manière transparente dans le portefeuille Backlog.
Les features renvoient à une fonctionnalité qui apporte un avantage concret aux clients.
Les epics décrivent les contributions des différentes équipes impliquées dans la réalisation de la fonctionnalité. Les epics peuvent être divisés en stories.
La Solution Intent (SI) permet d’obtenir une compréhension commune des équipes impliquées, de la solution visée et de la procédure. La Solution Intent est un document «vivant» qui est adapté au fur et à mesure des dernières découvertes.
Les Drumbeats correspondent à des cycles de trois mois, au cours desquels la mise en place des PI s’effectue en principe en plusieurs sprints courts.
Une Solution Team comprend plusieurs Delivery Teams et représente ainsi un niveau sur l’ensemble de l’échelle.
Composée d’un maximum de dix collaborateurs, une Delivery Team est une équipe pluridisciplinaire stable qui dispose de toutes les compétences nécessaires au développement d’un produit donné. Il peut s’agir d’un service qui est utilisé pour un produit commercial ou bien d’un produit commercial.
Tout Drumbeat débute par un Big Room Planning (BRP). Les Solutions Teams, les Delivery Teams et les parties prenantes participent au BRP. En fonction de son envergure, cet événement dure deux jours maximum. Au cours du BRP, les participants définissent les objectifs du Drumbeat, clarifient les interdépendances et créent une planification commune pour les projets à venir.
La review est la présentation régulière des résultats aux parties prenantes au cours de laquelle du feed-back est donné en vue d’être implémenté.
Olivia Zimmermann participe au projet «Transformation en centre de projets agile» de PostFinance en tant que Product Owner pour le changement et la communication.
Fabian Probst est Product Owner pour le processus EAD.
