20.10.2022
Es gibt gute Gründe, bei der Stellenbesetzung auf die internen Reihen zu blicken. Alessandro Di Leta, Leiter Marketing Retail Banking, erklärt im Interview, weshalb er bei zwei offenen Teamleiterstellen auf ein teaminternes Recruiting gesetzt hat und wie er vorgegangen ist.
Es waren zwei wichtige Positionen, die Alessandro Di Leta neu zu besetzen hatte. Der übliche Weg wäre gewesen, die frei werdenden Stellen im Bereich Marktbearbeitung extern auszuschreiben und damit auch für weitere Bewerber:innen zu öffnen. In diesem Fall aber wählte Alessandro bewusst eine andere Strategie: Er entschied sich von Anfang an für ein teaminternes Recruiting. Wir fragen ihn nach den Gründen.
Ich habe zum einen die Sicht meiner Teams und meiner Mitarbeitenden eingenommen und zum andern die Sicht der Inhalte. Bei den Mitarbeiter:innen war es mir wichtig, Stabilität und Kontinuität zu gewährleisten und den guten Teamspirit aufrechtzuerhalten. In den vergangenen Monaten wurde hierzu viel Aufbauarbeit in und von den Teams geleistet. Gleichzeitig wollten wir das intern vorhandene Know-how maximal nutzen. Wir sind gerade dabei, unsere Arbeits- und Denkweise auf eine journeyzentrierte Vermarktung neu ausrichten. Ich suchte entsprechend nach einer Lösung, mit der wir diesen Veränderungs- und Entwicklungsprozess ohne Unterbrechung im Lernprozess unserer Mitarbeitenden fortsetzen konnten.
Ich suchte nach einer Lösung, mit der wir mitten im Veränderungsprozess Stabilität und Kontinuität gewährleisten konnten.
Bei den Inhalten waren es ähnliche Überlegungen: Um die hohen Anforderungen an einen integrierten Marktauftritt sicherzustellen, wollte ich insbesondere die Kommunikationsskills, die mit dem Abgang der bisherigen Teamleiterinnen wegzufallen drohten, sofort wieder zur Verfügung haben – und damit auch Kontinuität und Stabilität für unsere Stakeholder bieten. Die inhaltliche Weiterentwicklung der journeyzentrierten Vermarktung sollte auch aus übergeordneter Sicht weitergehen.
Aufgrund dieser Überlegungen leitete ich eine These ab: Unseren Anforderungen und Zielen werden wir am besten gerecht, wenn wir die Teamleiterstellen mit Talenten aus den eigenen Reihen besetzen. Diese These habe ich mit meinen Direct Reports validiert. Uns wurde schnell klar: Wir haben gute und talentierte Mitarbeiter:innen, die wir nachziehen können. So haben wir den internen Weg eingeschlagen.
Ein erstes Mal jeweils nach der Kündigung der beiden Teamleiterinnen. Ich versprach ein zeitnahes Update über das Vorgehen bei der Stellenbesetzung. Ein nächstes Mal als uns klar war, dass wir teamintern rekrutieren. Ich legte die Ausgangslage und unsere Überzeugung dar, dass wir intern Potenzial sehen. Besonders wichtig war mir ein fairer Prozess. Alle Mitarbeiter:innen hatten die Möglichkeit, sich mit einem Motivationsschreiben zu bewerben und sich im Vorfeld ihre Fragen beantworten zu lassen. Alle, die sich beworben hatten, erhielten eine reelle Chance, sich an einem Gespräch mit einer Person aus dem HR, meinem Stellvertreter und mir zu pitchen. Und alle Bewerber:innen hatten ein Anrecht auf ein offenes und ehrliches Feedbackgespräch, das sie weiterbringt, ganz gleich, ob sie den Zuschlag erhalten haben oder nicht – dies auch im Hinblick auf zukünftige Entwicklungsschritte.
Ein Vorteil war sicherlich die Schnelligkeit, die bei der Besetzung dieser beiden für mich wichtigen Stellen von Bedeutung war. Indem wir auf einen externen Ausschreibungsprozess verzichteten, sparten wir viel Zeit. Zudem konnten wir mit der internen Ausschreibung das Risiko einer Fehlbesetzung minimieren, da wir unsere Mitarbeiter:innen kennen und bereits bei ihrer Rekrutierung sorgfältig entschieden haben. Der in meinen Augen wichtigste Pluspunkt aber war, dass wir mit dem internen Recruiting den Mitarbeiter:innen die Möglichkeit zur Weiterentwicklung gaben und eine neue Perspektive aufzeigen konnten – zum Vorteil für die Mitarbeiter:innen und für das Unternehmen.
Beim internen Recruiting gibt es grundsätzliche Nachteile. So kann innerhalb des Teams Neid entstehen, und es kann zu Enttäuschungen bei jenen Mitarbeiter:innen kommen, die den Job nicht erhalten haben. Diese Risiken minimierte ich mit einem offenen und fairen Bewerbungsprozess. Andere Nachteile waren für uns nicht relevant oder zu vernachlässigen: Die Gefahr, dass man keine Ideen und Sichtweisen von aussen holt, war bei uns nicht gegeben, da wir in den vergangenen zwei Jahren sehr viele neue Mitarbeiter:innen von extern eingestellt haben. Und das Problem, dass man mit einer internen Rekrutierung an einem anderen Ort ein Loch aufreisst, war für mich kein Kriterium.
Ich arbeite seit 2006 bei PostFinance und wurde mehrere Male auf unterschiedliche Weise intern rekrutiert. In einem Fall wurde ich angestupst, mich intern zu bewerben, in einem anderen Fall habe ich selbst die Initiative ergriffen. Und nicht immer lief alles geradeaus: Ich erinnere mich etwa daran, dass ich eine neue Stelle angetreten habe, die nach ein paar Tagen im Amt einer Reorganisation zum Opfer fiel. Mir wurde eine neue Funktion angeboten, die mir persönlich aber nicht entsprach. Als ich dies dem Entscheidungsträger mitteilte, erhielt ich die Chance auf einen passenden Job – jedoch mit einem befristeten Vertrag. Ich verliess meine Komfortzone und ging dieses Risiko ein. Zum Glück: Mein befristeter Vertrag wurde schliesslich in einen unbefristeten umgewandelt.
Alessandro Di Leta leitet das Marketing Retail Banking und damit die fünf Einheiten «Strategisches Marketing», «Marketingkonzeption», «Marktbearbeitung», «Marketingrealisation» und «Marketing Valuu». Als Führungskraft sind ihm nebst Loyalität eine transparente Kommunikation gegenüber Mitarbeiter:innen und Stakeholdern besonders wichtig sowie der Grundsatz, gefällte Entscheidungen zu begründen. Und er denkt gerne zwei Schritte voraus, um immer mindestens einen Schritt vorwärtszukommen.
