Interview avec Sandra Lienhart

Tu diriges l’unité Retail Banking chez PostFinance, qui regroupe la distribution physique et numérique, le marketing et le Customer Center. Où souhaites-tu mener cette unité, qui accompagne 2,5 millions de clients privés et 275‘000 clients commerciaux?

Notre objectif est clair: nous voulons faire partie des principales banques de détail dans le secteur de la clientèle privé, et être pour nos clients commerciaux une banque qui a du sens, tout particulièrement dans le trafic des paiements. Ce but, nous l’atteindrons en nous positionnant clairement en tant que banque de placement, en scrutant nos offres et nos processus à travers les yeux du client, en les mettant en œuvre dans la perspective du client et, enfin, en investissant dans la numérisation. Nous voulons que nos clientes et clients puissent toujours choisir le canal de vente qui correspond le mieux à leurs besoins − qu’il soit physique ou numérique, en libre-service ou dans le cadre d’un conseil compétent dans l’une de nos agences. Nous pourrons ainsi leur offrir un banking pratique et sans faille.

En tant que responsable de conduite, qu’est-ce qui est important pour toi dans ta relation avec tes collaboratrices et tes collaborateurs?

Il est à mes yeux essentiel de transmettre du sens aux collaboratrices et aux collaborateurs. Je veux leur montrer la voie, leur indiquer quels pas nous pouvons faire ensemble et quelles en seront les conséquences. Je mets en outre un point d’honneur à interagir avec eux de manière ouverte et transparente. Grâce à une communication régulière, j’entends créer un environnement de confiance. Un environnement où les erreurs sont acceptées, au même titre que la critique constructive, et au sein duquel nous nourrissons un rapport empreint de respect, afin que chacune et chacun puisse rester authentique. Et si les collaboratrices et les collaborateurs sentent que j'ai l’ambition d’une sportive, c’est tant mieux. Car cette ambition s’applique également dans le travail. Voilà pourquoi je préfère placer mes objectifs un peu plus haut au lieu de m’en tenir au niveau de base, en m’engageant corps et âme pour atteindre nos KPI − sans excuses ni faux-fuyants.

Qu’attends-tu de tes collaboratrices et de tes collaborateurs?

Par principe, je dirais que j’ai les mêmes attentes envers eux qu’envers moi-même. C’est-à-dire une assise solide, composée de confiance, de respect, de crédibilité, de transparence et d’équité. Un autre élément est important à mes yeux: qu’ils fassent preuve d’un bel esprit d’équipe et soient prêts à se dépasser.

Comment as-tu abouti à ta première fonction de direction?

Assez jeune. À 26 ans, j’ai eu la chance de pouvoir mener une équipe Crédits composée de cinq personnes chez Credit Suisse. C’est dans le cadre de ce mandat que j’ai pour la première fois éprouvé le frisson de la direction. Mais c’est mon deuxième poste de direction qui a été très marquant pour moi, lorsque, à peine entrée dans la trentaine, j'ai pris la direction de l’agence de Kloten au sein de la même banque. Je me souviens très bien du sentiment d’euphorie que j’ai ressenti alors, en entrant dans l’agence. Je me suis dit: «Wouah, c’est toi qui en as la responsabilité.» Je ramassais le moindre bout de papier qui traînait par terre, parce que je voulais que les clientes et les clients découvrent l’agence sous son plus beau jour.

As-tu prévu l’évolution de ta carrière jusqu’ici?

Non, ce n’était ni prévu, ni calculé. J’ai obtenu chacune de mes promotions parce que mon supérieur d’alors a remarqué mon engagement et la qualité du travail que je fournissais. Avec le temps, je me suis quand même demandé si j’étais vraiment capable de faire ce que faisait le chef.

Tu as dit que ton premier poste de direction t’a permis de découvrir le «frisson de la direction». Qu’est-ce qui te procurait précisément cette joie?

La même chose qu’aujourd’hui. J'étais et je suis toujours heureuse de transmettre aux collaboratrices et aux collaborateurs le sens de leur travail, de leur montrer quelles sont nos valeurs, ce que nous souhaitons atteindre ensemble, et aussi de voir où réside leur potentiel et ce que l’on peut entreprendre afin de le développer. L’idée d’atteindre un objectif main dans la main avec l’équipe, et de solliciter le personnel en ce sens m’a toujours motivée. Pour y arriver, il faut aimer les gens. Il s’agit aussi de leur poser des défis et de leur faire prendre conscience de leur capacité à se dépasser par rapport aux attentes habituelles. Voilà pourquoi il me revient de leur confier de la responsabilité et de leur insuffler de la confiance. Mais aussi de leur donner un coup de main lorsqu’il s’agit de débattre ensemble de propositions de solution et de poursuivre des idées.

Tu viens d’une famille d’entrepreneurs. À quel point a-t-elle été déterminante pour ton propre parcours?

Elle a été déterminante à plusieurs égards. Mes parents tenaient une boutique spécialisée dans les couteaux. Pendant le repas du soir, bon nombre de discussions portaient sur la clientèle. Car sans elle, mes parents ne pouvaient pas gagner d’argent. Mes parents se dépassaient souvent pour leurs clientes et leurs clients, même après la fermeture du magasin, à 18 h30. En même temps, ils rapportaient à la maison les anecdotes les plus diverses sur leurs employés. Voilà pourquoi je suis persuadée que l’esprit d’entreprise et la joie du rapport aux clients et aux collaborateurs m’ont été transmis au berceau.

Quel conseil donnerais-tu aux femmes qui aspirent elles aussi à une carrière?

Peu importe que l’on soit un homme ou une femme, je conseille de formuler clairement ses objectifs et d’en discuter avec son supérieur. À notre époque toujours plus trépidante, je conseille aussi d’être flexible et ouvert à de nouvelles tâches et de nouvelles offres. Quand une nouvelle opportunité se présente, que l’on n’avait peut-être pas du tout à l’esprit, il faut être prêt à quitter sa zone de confort. Et j’ai un autre conseil important: on doit se mettre en avant − que ce soit dans le travail, les projets ou les présentations − et toujours rester soi-même. Les gens doivent sentir qu’on fait notre métier avec joie et passion.

Faut-il plus de femmes aux postes de direction?

À mon sens, pas automatiquement. Mais si l’on engage des femmes compétentes aux postes de direction, on se ménage la chance d’obtenir d’autres résultats et d’autres analyses lors de la prise de décision. Les équipes mixtes sont toujours source d’enrichissement, car elles bénéficient des différents points forts des femmes et des hommes − et, par conséquent, de leurs différents points de vue.

Comment mets-tu le potentiel des femmes à profit dans ton champ d’activité?

Afin d’encourager les femmes − et même les hommes! − j’essaie de leur confier des problématiques intéressantes, et je leur demande ensuite de me présenter eux-mêmes leurs résultats. Je leur propose aussi de me faire part de leurs ambitions professionnelles, je leur donne des conseils, des astuces, et j’accompagne régulièrement des personnes en tant que mentor.

Les conseils et astuces que tu donnes à tes collaborateurs sont-ils différents selon qu’il s’agit d’un homme ou d’une femme?

Il faut bien dire que les hommes ne manquent souvent pas de confiance en eux, alors que les femmes ont souvent besoin d’être davantage encouragées pour franchir une nouvelle étape dans leur carrière. Il s’agit de leur montrer qu’elles ont les capacités de le faire et qu’elles peuvent avoir confiance en elles.

Quel peut être l’apport de l’employeur pour faciliter la carrière des femmes?

En considérant la situation chez PostFinance, on se rend compte que vie privée et vie professionnelle s’y concilient très bien: ce rapport est très ancré, il est vécu par le personnel. Concrètement, chez nous, il est possible d’assumer des postes de direction en travaillant à temps partiel. Mais les mesures plus petites ont aussi leur importance: récemment, nous avons par exemple créé un «Women’s Talk» − une série d’événements lors desquels nos femmes membres du Conseil d’administration, et nous, les femmes issues du comité directeur, débattons de différents thèmes avec des collaboratrices ambitieuses, en échangeant par petits groupes. En montrant quelles carrières sont possibles, nous assumons un rôle d’exemple pour les autres femmes. Nous n’en avons pas moins constaté qu’en matière de postes de cadres occupés par des femmes, nous n’avons pas atteint nos buts partout. C’est pourquoi nous nous sommes fixé des objectifs clairement mesurables.

Où subsiste-t-il des problèmes?

Si les femmes sont représentées de manière exemplaire au Conseil d’administration et au comité directeur, il y a encore du potentiel chez les cadres intermédiaires et supérieurs.

Tu as évoqué le fait de pouvoir concilier travail et vie de famille avec un emploi à temps partiel. As-tu eu toi-même recours à cette possibilité?

J’ai toujours travaillé à 100 %, voire même un peu plus. Mais il est vrai que je n’ai pas d’enfants.

Métier, temps libre ou vie de famille: lequel de ces trois éléments est le plus important pour toi?

Les trois éléments sont très importants à mes yeux. La fibre familiale est très présente chez moi. Ma famille m’apporte énormément. C’est le cadre dans lequel je peux parler de tout − rire, aussi, et parfois rire de moi-même. Mon métier a toujours été très important pour moi: j’ai toujours adoré travailler et prendre les problèmes les plus divers à bras-le-corps. Et pendant mon temps libre, je récupère afin de pouvoir mener tout cela de front. Je raffole des escapades sportives dans la nature, que ce soit sur un vélo de course, à l’occasion d’un jogging ou d’une randonnée. Et je suis aussi présidente d’un club de hockey universitaire.

Depuis ton apprentissage de commerce chez Credit Suisse, tu es restée dans le monde de la banque. Pourquoi?

Ce n’est pas tant la thématique du métier qui m’a fait rester dans cette branche, que le fait d’être en relation constante avec le personnel, la clientèle et la direction. Voilà ce qui me fait vibrer. Au fil des ans, on m’a sans cesse confié des mandats palpitants dans lesquels j’ai pu mettre toute mon ardeur. C’est pour cette raison que je n’ai jamais ressenti le besoin de changer de secteur. Ce qui est drôle, c’est que mon entourage me considère toujours comme une «banquière atypique».

Quels ont été jusqu’ici les principaux défis dans ta vie professionnelle?

D’une part, le repositionnement de la Banque Coop au sein de la Banque Cler, et le défi qui y était lié: transformer une banque «à l’ancienne» en banque moderne. D’autre part, les différentes réorganisations qui posaient la question de la suppression d’emplois et du destin des membres du personnel. Le défi consistait à mettre tout cela en œuvre le plus équitablement possible.

En 2004, tu as intégré la direction de l’ancienne Banque Coop. On t’a alors présentée comme «première femme» au sein de la direction. Combien de temps faudra-t-il encore attendre pour que les femmes aient tout naturellement accès aux postes de direction?

Les choses sont de plus en plus évidentes. Mais on serait heureuse de ne plus avoir à préciser que des femmes occupent des postes de direction et des positions de cadres.

Portrait

Sandra Lienhart dirige l’unité Retail Banking de PostFinance depuis mars 2020. Auparavant, elle a occupé diverses fonctions au sein de la Banque Cler (anciennement Banque Coop), notamment celle de responsable de l’unité d’affaires Distribution et de présidente de la direction. Elle a commencé sa carrière chez Credit Suisse. Sandra Lienhart est titulaire d’un Executive MBA de la Haute école de gestion de Zurich et de l’University of Virginia Darden School of Business (États-Unis).

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