Personell oder fachlich: Diese Führungskompetenzen brauchts

«Meist liegt es nicht am Unternehmen, sondern an den Vorgesetzten, wenn Mitarbeiter:innen kündigen», sagt Clarissa Turi, die bei PostFinance ein fünfköpfiges Team von Führungskräften führt. Für die Leiterin Channel Management sollten daher immer die Haltung und die Führungskompetenzen Treiber für eine Karriere mit Personalverantwortung sein. PostFinance bietet neben der Führungskarriere auch die Möglichkeit einer Fachkarriere. Sie eignet sich gemäss Cédric Sieber für alle, die gerne Verantwortung übernehmen, mit Freude Menschen motivieren und es lieben, tief in einen Fachbereich einzutauchen. Und der Customer Journey Owner Everyday Banking ergänzt: «Das Modell ist zudem ideal, wenn man sich noch nicht oder nicht unbedingt mit personellen Themen auseinandersetzen möchte.»

Was ist eure Aufgabe und was macht für euch den Reiz eurer Funktion aus?

Clarissa: Meine Aufgabe ist es, gemeinsam mit meinem Team das Beste aus dem Vertrieb herauszuholen. Wir erarbeiten für die Vertriebsmitarbeiter:innen Ziele und bieten ihnen die Technologie, die Ausbildung und den Support, damit sie diese auch erreichen können. Die Breite der Themen, die Dynamik des Marktes und die Heterogenität des Teams machen meine Aufgabe für mich so spannend.

Cédric: Ich verantworte seit zwei Jahren das Kundenerlebnis rund um das Thema Zahlen im In- und Ausland für unsere Privatkunden. Mein Tätigkeitsfeld umfasst dabei das ganze Spektrum von der Analyse über die Validierung mittels direktem Kundenkontakt bis hin zur Konzeption, zur Realisation und zum Testing.

Welche Führungskompetenzen sind dabei am wichtigsten?

Clarissa: Beziehungen eingehen zu können, ist elementar. Dazu gehören Empathie, Authentizität und Vertrauen. Mir ist es wichtig, transparent und berechenbar zu sein. So können sich Mitarbeiter:innen in einem entspannten Umfeld verwirklichen. Zu einem unterstützenden und wertschätzenden Umgang gehört auch, Kritik klar zu äussern, denn wir haben letztlich einen Auftrag zu erfüllen. Ergebnisorientierung ist daher eine weitere wichtige Fähigkeit. Und es braucht eine gute Selbstreflexion, um der Verantwortung gerecht zu werden. Als Führungsperson hat man einen grossen Einfluss auf andere. Man sollte daher nie Menschen führen, nur um Karriere zu machen. Führung darf kein Mittel zum Zweck sein. Für mich ist Führung eine Haltung und ein Privileg.

Cédric: Als Fachexperte sind Methodenkompetenz, Agilität, Organisationsgeschick und Selbstverantwortung zentral. Wir haben Themengebiete, die wir verantworten, sprich, wir planen das wann, wie und wo selbst. Soft Skills wie Empathie, Kommunikationsfähigkeit oder Kompromissbereitschaft sind ebenfalls notwendig. Ich bin ständig mit vielen verschiedenen Wissensträgern aus den unterschiedlichsten Bereichen im Austausch, die es je nach Projekt zu motivieren gilt.

Welche Führungskompetenzen sind lernbar und welche nicht?

Cédric: Fachkompetenz kann man sich generell gut aneignen. Intrinsisches Interesse am Thema ist dabei wesentlich – insbesondere da diese oft sehr komplex, technisch und manchmal auch etwas trocken sein können. Am schwierigsten lernbar sind Soft Skills. Aber auch daran kann man arbeiten, indem man sich bewusst macht, was die eigenen Stärken und Schwächen sind.

Clarissa: Vieles ist Handwerk und mit der richtigen Motivation lern- oder auch veränderbar. Liebe für die Aufgabe kann man nicht lernen. Diese Begeisterung ist aber wichtig, denn personelle Führung ist nicht immer nur schön oder bequem.

Was liegt in eurer Verantwortung und wie geht ihr vor?

Cédric: Thematisch ist mein Aufgabengebiet klar abgesteckt. Bezüglich der inhaltlichen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ist es dann schon weniger trennscharf. Auch wenn die Selbstverantwortung gross ist, arbeite ich oft mit anderen Fachexperten zusammen, die ich mit viel Wertschätzung und einer Let’s do it-Mentalität für das jeweilige Thema zu begeistern versuche. Da ich keine hierarchische Entscheidungskompetenz habe, werde ich in der Regel nicht mit Anliegen konfrontiert, die in die personelle Führung gehören. Wir führen Fachdiskussionen. Bei unterschiedlichen Ansichten gewinnt meist das fundierteste Argument. In den seltenen Fällen, in denen wir auf Fachebene keine Lösung finden, müssen die Vorgesetzten entscheiden.

Clarissa: Mir sind Selbstwirksamkeit und Eigenverantwortung sehr wichtig, daher sehe ich mich als Coach, der Inputs gibt, den Spiegel vorhält und wo nötig unterstützt. Umsetzen muss es mein Team selbst. Ich mache damit hervorragende Erfahrungen. Ich darf starke Führungskräfte führen, die wissen, wozu sie fähig sind.

Gibt es für euch noch Entwicklungsmöglichkeiten bei PostFinance?

Clarissa: Ich habe 2010 als Mitarbeiterin im Vertrieb gestartet und konnte alle Stationen durchlaufen bis zu meiner jetzigen Funktion. Wie mein Weg weiter aussehen wird, wird sich zeigen. Bisher haben sich immer wieder spannende Chancen ergeben und es wäre schön, wenn das auch in Zukunft so weitergehen würde. Ich kann mir grundsätzlich vieles vorstellen, solange ich eine Aufgabe wahrnehmen kann, die zu meinen Stärken passt und mit der ich Mehrwert für das Unternehmen schaffen kann: einen neuen internen Job annehmen, mich quer verschieben, wieder direkt Mitarbeiter:innen führen oder irgendwann das Pensum reduzieren und mehr Zeit für mich haben. Es gibt viele Möglichkeiten. Zurzeit bin ich aber sehr glücklich mit meiner Aufgabe und gespannt, was die Zukunft bringt.

Cédric: Ich habe vor 14 Jahren als Assistent eines IT-Abteilungsleiters bei PostFinance angefangen und konnte über die Jahre in den unterschiedlichsten Bereichen und Funktionen Erfahrungen sammeln und mich entwickeln. Nach fünf spannenden Jahren als TWINT-Verantwortlicher bin ich 2021 zur Customer Journey Ownership gekommen, die mich noch immer begeistert. Ich könnte mir in Zukunft sowohl eine neue Fachverantwortung als auch eine Umorientierung in Richtung personelle Führung vorstellen.

Hat PostFinance im Führungsbereich noch Potenzial?

Clarissa: PostFinance hat eine gute Führungskultur. In meinen Augen sind aber noch zu wenig Frauen in Führungspositionen. Da Vorgesetzte noch immer überwiegend männlich sind, müssen wir die Männer für das Anliegen gewinnen und ihnen den Wert der Diversität aufzeigen. Zudem gilt es, junge Talente zu fördern. Ich halte es für wichtig, dass Stellen nicht aufgrund des Geschlechts, sondern mit der besten Person besetzt werden. Frauen sind aber oft zu zurückhaltend, um sich auf offene Führungspositionen zu bewerben, auch wenn sie gute Voraussetzungen mitbringen würden. Ich habe mich daher mit anderen Frauen bei PostFinance vernetzt, um uns auszutauschen, voneinander zu lernen und uns gegenseitig zu pushen. Die Treffen sind immer sehr inspirierend und ich hoffe, dass wir den Anteil Kaderfrauen durch die gegenseitige Unterstützung langfristig erhöhen können.

Cédric: Grundsätzlich erlebe ich PostFinance als sehr offen in Bezug auf die Führung. Daher trifft man unterschiedlichste Führungskräfte und -stile an und auch alternative Führungsformen wie selbstorganisierte Teams. Fachkarrieren werden entsprechend gefördert und man spürt auch keinen Unterschied zur Führungskarriere. Es begegnen sich alle mit Anerkennung, Wertschätzung und auf Augenhöhe.

Führungskompetenz bei PostFinance

PostFinance ist einem stetigen Wandel ausgesetzt. Flexibilität, Innovationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Neugierde und die Bereitschaft, ständig dazuzulernen sind daher zentrale Kompetenzen – und das nicht nur für Führungskräfte. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, hat PostFinance ein gemeinsames Führungsverständnis ausgearbeitet, mit Stossrichtungen wie Sinn stiften, Lösungen provozieren oder Iteration fördern. So sieht sich das dynamische Finanzinstitut für alle anstehenden Transformationsphasen gerüstet.

Mehr zum Thema