Weg von strengen Hierarchien, hin zu Freiräumen und Verantwortung: New Work beschreibt einen fundamentalen Wandel in der Arbeitswelt 4.0 und eine Art des Arbeitens, bei der Flexibilität und Selbstbestimmung im Mittelpunkt stehen. Wir beleuchten diese Aspekte und die Auswirkungen von New Work auf die Arbeitsweise, die Arbeitsformen und die Führung. Über allem steht das Bedürfnis der Mitarbeiter:innen nach Sinnhaftigkeit bei der Arbeit.
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Müsste man New Work in Form einer Arbeitsszene beschreiben, könnte diese so aussehen: An einem interaktiven Touchscreen-Tisch entwickeln Mitarbeiter:innen in Echtzeit Ideen für ein neues Projekt. Sie bereiten ein Video-Meeting vor, an dem Mitarbeiter:innen aus verschiedenen Disziplinen teilnehmen werden – auch solche, die gerade im Homeoffice arbeiten. Denn bei New Work können sie ihre Arbeitszeiten und -orte weitgehend individuell gestalten. Welche Ideen weiterverfolgt werden, wird das Team gemeinsam entscheiden. Doch warum wird New Work immer wichtiger?
Übergeordnet befasst sich New Work mit der Frage, wie Arbeit zu etwas wird, das Menschen stärkt, Organisationen resilienter macht und gesellschaftliche Probleme löst. Denn Sinn und Zweck der Arbeit liegen bei New Work nicht ausschliesslich darin, Geld zu verdienen, sondern etwas zu tun, das man wirklich möchte und Sinn stiftet. Das Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit, der Wunsch, sich zu entwickeln und Einfluss zu nehmen, nimmt im Job einen höheren Stellenwert ein. Deshalb spricht man in diesem Zusammenhang auch von Good Work – also von Arbeit, die für den Menschen, die Organisation und die Umwelt «gesund» ist.
New Work hilft dabei, den Ansprüchen und Bedürfnissen der Arbeitswelt 4.0 gerecht zu werden. Starre Hierarchien und Prozesse werden zugunsten von Flexibilität und einem produktiven Miteinander abgebaut. Im Fokus stehen die Mitarbeiter:innen. In der Folge von New Work werden Arbeitszeit, Arbeitsort und die Art der Zusammenarbeit und der Führung überdacht und neu definiert. Flexibilität, Selbstbestimmung und eine neue Art zu führen spielen bei New Work eine zentrale Rolle.
New Work hat Einfluss auf die Arbeitsmodelle und das Arbeitsumfeld. Beides wird flexibler.
Durch die Globalisierung und Digitalisierung sind viele der starren Arbeitsmodelle des 20. Jahrhunderts nicht mehr immer zeitgemäss. Unternehmen bieten den Mitarbeiter:innen Möglichkeiten, ihren Tag flexibler und individueller zu planen, zu arbeiten, wann man am produktivsten ist, und Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren.
Arbeitgeber haben verschiedene Möglichkeiten, Flexibilität zu bieten. Dazu gehören zum Beispiel:
Büros werden zur Kulturmeile des Unternehmens. Hier werden Werte des Unternehmens sichtbar, hier entsteht das Wir-Gefühl und hier finden Kollaboration und Co-Creation statt. Dies bedingt, dass auch das Arbeitsumfeld flexibler wird. Flexible Arbeitsplatzkonzepte sollen einen Beitrag dazu leisten, die Kommunikation, die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeiter:innen zu fördern. Das Silodenken soll abgelöst und durch interdisziplinäre Teamarbeit ersetzt werden. Und nicht zuletzt macht ein attraktives Arbeitsumfeld Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv – gerade auch für die Generation Z.
Eine ideale Arbeitsumgebung für New Work sind Coworking Spaces. Sie ermöglichen, fernab der klassischen Bürostrukturen zu arbeiten. Die flexiblen Arbeitsplatzlösungen fördern die Offenheit, die Kollaboration und die Zugänglichkeit – über einzelne Bereiche und Disziplinen hinweg. Zudem haben Coworking Spaces eine positive Wirkung auf die Kreativität und Innovation, da sie Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Branchen zusammenbringen, was zu neuen Ideen und frischen Perspektiven führt. Unter Coworking Spaces versteht man in erster Linie externe Bürolösungen für digitale Nomaden. Doch auch innerhalb von Unternehmen können Coworking Spaces umgesetzt werden.
PostFinance will ihren Mitarbeiter:innen Arbeitsumgebungen bieten, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Bereiche bzw. der Teams abgestimmt sind. So hat das Controlling zum Beispiel ganz andere Bedürfnisse als ein Team, das für die Entwicklung von Webapplikationen verantwortlich ist. Je nach den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Bereiche können sie verschiedene Zonen für die unterschiedlichen Arbeitsformen und Tätigkeiten beinhalten:
Zudem bietet PostFinance auch neue Möglichkeiten für das ortsunabhängige Arbeiten wie zum Beispiel mit den Coworking Spaces im PostParc in Bern und in Zürich Oerlikon. Weitere solche Orte sollen in der ganzen Schweiz entstehen.
Zudem verändert sich mit New Work auch die Art und Weise, wie man (zusammen)arbeitet. Bei Entwicklungen neuer Produkte oder Dienstleistungen zum Beispiel ersetzen agile Arbeitsweisen die bisher üblichen. Agile Arbeitsweisen sind schnell, fördern die Kreativität und erzeugen mehr Innovationen. Sie basieren auf kurzen Entwicklungszyklen (Sprints), die es Teams ermöglichen, rascher funktionierende Produkte zu liefern und diese dann aufgrund von Feedbackschlaufen kontinuierlich zu verbessern. Dies führt zu Produkten und Dienstleistungen, die besser auf die Bedürfnisse der Kund:innen abgestimmt und somit erfolgreicher sind. So können Unternehmen schneller auf Marktveränderungen und technologische Entwicklungen reagieren. Nicht zuletzt macht agiles Arbeiten Spass, denn jede:r Einzelne kann mehr bewirken.
Ein zentraler Grundsatz von New Work ist es, den Mitarbeiter:innen mehr Autonomie und Selbstbestimmung zu ermöglichen. In der Folge übertragen Unternehmen ihren Mitarbeiter:innen mehr Verantwortung und Vertrauen und ermutigen sie, eigenverantwortlich zu handeln und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Die Mitarbeiter:innen geniessen mehr Entscheidungsfreiheit und Gestaltungsspielraum, was zu einer höheren Zufriedenheit und Motivation beiträgt. New Work kann somit zu einem erfüllteren Arbeitsleben beitragen. Eine wichtige Rolle spielt dabei Lifelong Learning. Lebenslanges Lernen ist nicht nur eine berufliche Notwendigkeit, sondern kommt auch dem Wunsch und Bedürfnis vieler Menschen entgegen, sich ein Leben lang vielfältig weiterzuentwickeln und sich Fähigkeiten für die Zukunft (Future Skills) anzueignen.
Eine konsequente Umsetzung eines selbstorganisierten Teams ist Holokratie (Holocracy) bzw. Soziokratie (Sociocracy), die zum Beispiel beim VNTR | Innovation & Venturing von PostFinance oder dem Data Science Team zum Einsatz kommen. Soziokratie setzt auf eine konsequente Selbstbestimmung und Selbstverantwortung – weit weg von Hierarchien: Alle Beteiligten sind gleichgestellt, zusammen treffen sie Entscheidungen nach dem Konsentprinzip. Abgelehnt wird etwas nur, wenn jemand einen schwerwiegenden, begründeten Einwand hat.
Holokratie ist eine Weiterentwicklung der Soziokratie. Der wohl wichtigste Unterschied ist, dass hier auch eine Mehrheit die Entscheidung fällen kann.
Wie erwähnt arbeiten die Menschen in New Work eigenverantwortlich und mit einem hohen Grad an individueller Freiheit. Diese neue Arbeitswelt macht auch vor den Führungspersonen nicht Halt. New Work verlangt eine neue Art der Führung – die Führung 4.0. Führung entwickelt sich weg von der Führungsfunktion hin zu den Führungsrollen. Führungsaufgaben liegen bei der Führung 4.0 nicht bei einer Person, sondern sind auf Rollen verteilt. Die Führungsrollen geben Orientierung im «Warum», «Was», «Wohin» und «Wer» und kümmern sich um die Rahmenbedingungen, damit sich das sich ums «Wie» kümmern kann. Bernd Oestereich, Impulsgeber für kollegial geführte Organisationen, drückt dies zusammengefasst so aus: «Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.»
New-Work-Führungspersonen sind keine Chefinnen oder Chefs, die Anweisungen geben und stets den Überblick und die Kontrolle über jeden einzelnen Arbeitsschritt haben wollen. Vielmehr sind sie Coaches, die ihre Mitarbeiter:innen beim selbstorganisierten Arbeiten unterstützen. Man spricht dabei auch von Servant Leadership: Servant Leaders fördern den kollaborativen Ansatz innerhalb des Teams, indem sie inspirieren. Der Fokus liegt darauf, die Teammitglieder zu befähigen, ihnen als Sparringpartner zur Verfügung zu stehen und die Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen das Team erfolgreich sein kann. Im Zentrum stehen die einzelnen Mitarbeiter:innen und die Aufgabe, deren Potenzial und die Entwicklung individuell zu fördern.
Servant Leadership erfordert unter anderem folgende Voraussetzungen:
In Einklang mit dieser Art der Führung 4.0 stehen auch Modelle wie Co-Leadership und Shared Leadership bzw. Führung in Teilzeit, bei denen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter:innen die Führung einer Abteilung oder eines Unternehmens teilen bzw. diese in einem Teilzeitpensum führen. Verantwortung wird geteilt, Entscheidungen werden gemeinsam gefällt.
| Führungspersonen, die klassisch führen | Servant Leaders |
|---|---|
| Führungspersonen, die klassisch führen Geben Ziele vor |
Servant Leaders Schaffen Rahmenbedingungen, damit die Teams selbstständig arbeiten und sich selbst Ziele setzen können |
| Führungspersonen, die klassisch führen Treffen Entscheidungen allein |
Servant Leaders Unterstützen ihr Team bei der Entscheidungsfindung und treffen Entscheidungen im Team |
| Führungspersonen, die klassisch führen Geben Anweisungen |
Servant Leaders Coachen und inspirieren |
| Führungspersonen, die klassisch führen Interessieren sich hauptsächlich für Ergebnisse |
Servant Leaders Begleiten ihr Team auf dem Weg zum Ziel |
