Fini les hiérarchies rigides, place à la liberté et à la responsabilité: le New Work décrit un changement fondamental dans le monde du travail 4.0 et une manière de travailler accordant la priorité à la flexibilité et à l’autodétermination. Nous mettons en lumière ces aspects et l’impact du New Work sur les méthodes de travail, les formes de travail et la direction. Le besoin des collaboratrices et des collaborateurs de donner du sens au travail est l’aspect n° 1.
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Si l’on devait décrire le New Work comme une scène de travail, elle pourrait ressembler à ceci: sur une table interactive à écran tactile, les membres du personnel développent en temps réel des idées pour un nouveau projet. Ils préparent une réunion vidéo à laquelle participeront des collaboratrices et des collaborateurs de différentes disciplines, y compris celles et ceux qui sont en télétravail. Avec le New Work, ils peuvent en effet organiser leurs horaires et leurs lieux de travail de manière individuelle. L’équipe décidera ensemble des idées qu’il conviendra d’approfondir. Pourquoi le New Work gagne-t-il en importance?
De manière générale, le New Work s’intéresse à la question de savoir comment le travail peut contribuer à renforcer l’humain, rendre les organisations plus résilientes et résoudre les problèmes sociaux. Avec le New Work, le sens et le but du travail ne consistent pas exclusivement à gagner de l’argent, mais à faire quelque chose que l’on souhaite vraiment et qui a du sens. Le besoin de sens, le désir d’évoluer et d’avoir de l’influence revêtent une importance accrue dans le travail. Dans ce contexte, on parle aussi de Good Work, c’est-à-dire d’un travail «sain» pour l’humain, pour l’organisation et pour l’environnement.
Le New Work contribue à répondre aux exigences et aux besoins du monde du travail 4.0. Les hiérarchies et processus rigides sont remplacés par de la flexibilité et une collaboration productive. L’accent est mis sur les membres du personnel. Le New Work implique de repenser et de redéfinir le temps de travail, le lieu de travail ainsi que le type de collaboration et de direction. La flexibilité, l’autodétermination et une nouvelle manière de diriger sont des aspects clés du New Work.
Le New Work a un impact sur les modèles de travail et l’environnement de travail. Tous deux gagnent en flexibilité.
En raison de la mondialisation et du passage au numérique, nombre de modèles de travail rigides du 20e siècle sont devenus obsolètes. Les entreprises offrent à leurs collaboratrices et leurs collaborateurs des possibilités de planifier leur journée de manière plus flexible et individuelle, de travailler au moment où ils sont le plus productifs et de mieux concilier vie professionnelle et vie privée.
Plusieurs options s’offrent aux employeurs en matière de flexibilité. Par exemple,
Les bureaux sont le lieu où la culture d’entreprise est vécue. C’est ici que les valeurs de l’entreprise sont perceptibles, que le sentiment d’appartenance se développe et que la collaboration et la cocréation ont lieu. Cela exige aussi une flexibilisation de l’environnement de travail. Les concepts de postes de travail flexibles contribuent à promouvoir la communication, la collaboration et l’échange de connaissances entre les membres du personnel. La pensée cloisonnée doit être remplacée par le travail interdisciplinaire en équipe. Enfin, un environnement de travail aux conditions avantageuses rend les entreprises attrayantes en tant qu’employeurs, notamment pour la génération Z.
Les espaces de coworking constituent un environnement de travail idéal pour le New Work. Ils permettent de travailler autrement que dans des structures de bureau classiques. Les postes de travail flexibles favorisent l’ouverture, la collaboration et l’accessibilité – au-delà des différentes unités d’organisation et disciplines. De plus, les espaces de coworking ont un effet positif sur la créativité et l’innovation, car ils rassemblent des personnes d’horizons différents et issues de divers secteurs, ce qui permet à de nouvelles idées et perspectives d’émerger. Par espaces de coworking, on entend avant tout des solutions de bureaux externes destinées aux nomades numériques. Toutefois, il est aussi possible de mettre en place des espaces de coworking au sein des entreprises.
PostFinance veut offrir à ses collaboratrices et ses collaborateurs des environnements de travail adaptés aux besoins spécifiques des différentes unités ou équipes. Controlling, par exemple, a des besoins tout à fait différents de ceux d’une équipe chargée de développer des applications web. En fonction des besoins individuels des unités, les surfaces peuvent accueillir plusieurs zones pour les différentes formes de travail et activités:
En outre, PostFinance offre de nouvelles possibilités de travailler indépendamment du lieu, par exemple avec les espaces de coworking au PostParc de Berne et à Zurich Oerlikon. D’autres lieux de ce type verront le jour dans toute la Suisse.
Le New Work modifie également la manière de collaborer. Lors du développement de nouveaux produits ou services, les méthodes de travail agiles remplacent par exemple les anciennes manières de travailler. Les méthodes de travail agiles sont rapides, favorisent la créativité et génèrent davantage d’innovations. Elles sont basés sur des cycles de développement courts (sprints) qui permettent aux équipes de livrer plus rapidement des produits fonctionnels, puis de les améliorer en continu grâce à des boucles de feed-back. Il en résulte des produits et des services répondant mieux aux besoins de la clientèle et qui ont donc davantage de succès. Les entreprises peuvent ainsi réagir plus rapidement aux changements du marché et aux évolutions technologiques. Enfin, travailler de manière agile est épanouissant, car chacune et chacun peut avoir plus d’impact.
Un principe essentiel du New Work est de permettre aux collaboratrices et aux collaborateurs de disposer de davantage d’autonomie et d’autodétermination. En conséquence, les entreprises leur font davantage confiance, leur confient plus de responsabilités et les encouragent à agir et à prendre des décisions de manière autonome. Les collaboratrices et les collaborateurs jouissent d’une plus grande liberté de décision et d’une plus grande marge de manœuvre, ce qui contribue à une meilleure satisfaction et motivation. Le New Work peut donc contribuer à une vie professionnelle plus épanouie. L’apprentissage tout au long de la vie (Lifelong Learning) joue un rôle important dans ce contexte. L’apprentissage tout au long de la vie n’est pas seulement une nécessité professionnelle, mais répond également au souhait et au besoin de nombreuses personnes de se développer de diverses manières tout au long de leur vie et d’acquérir des compétences pour l’avenir (Future Skills).
L’holocratie (Holocracy) ou la sociocratie (Sociocracy), deux modèles qui sont notamment utilisés par VNTR | Innovation & Venturing chez PostFinance ou par l’équipe Data Science, sont des exemples de mise en place d’une équipe auto-organisée. La sociocratie mise sur une autodétermination et une responsabilité personnelle cohérentes – les hiérarchies n’ont plus cours: toutes les personnes impliquées sont sur un pied d’égalité, elles prennent des décisions ensemble selon le principe du consensus. Une proposition n’est rejetée que si elle soulève une objection sérieuse et justifiée.
L’holocratie va plus loin que la sociocratie. La différence la plus importante est sans doute qu’ici aussi, les décisions sont prises à la majorité.
Comme nous l’avons déjà évoqué, les personnes qui travaillent selon le concept du New Work sont autonomes et jouissent d’un degré élevé de liberté individuelle. Ce nouveau monde du travail séduit également les responsables de conduite. Le New Work exige un nouveau type de direction – la conduite 4.0. La conduite évolue de la fonction de direction vers les rôles de direction. Avec la conduite 4.0, les tâches de direction n’incombent pas à une seule personne, mais sont réparties entre les différents rôles. Les rôles de direction informent sur le «pourquoi», le «quoi», le «où» et le «qui» et créent les conditions cadres nécessaires pour que l’équipe puisse s’occuper du «comment». Bernd Oestereich, donneur d’impulsions pour des organisations gérées de manière collégiale, le résume ainsi: «La conduite est une tâche trop importante pour être laissée aux seuls cadres.»
Les responsables de conduite du New Work ne sont pas des cheffes ou des chefs qui donnent des instructions et qui veulent toujours conserver une vue d’ensemble et garder le contrôle sur chaque étape du travail. Ils sont plutôt des coachs qui aident leurs équipes à travailler de manière autonome. On parle aussi de Servant Leadership: les Servant Leaders encouragent l’approche collaborative au sein de l’équipe en étant des personnes inspirantes. L’accent est mis sur la responsabilisation des membres de l’équipe, sur leur disponibilité en tant que partenaires conseils et sur la création d’un cadre dans lequel l’équipe peut travailler efficacement. La priorité est donnée aux collaboratrices et aux collaborateurs dont il convient d’exploiter le potentiel et de favoriser le développement de manière individuelle.
Les conditions suivantes sont nécessaires pour le Servant Leadership:
Dans l’esprit de la conduite 4.0, des modèles tels que le co-leadership et le shared leadership ou la direction à temps partiel, où deux ou plusieurs collaboratrices et collaborateurs se partagent la direction d’un service ou d’une entreprise ou la dirigent à temps partiel, sont d’autres exemples de ce type d’approche. Les responsabilités sont partagées, les décisions sont prises en commun.
| Responsable de conduite dirigeant de manière classique | Servant Leaders |
|---|---|
| Responsable de conduite dirigeant de manière classique Définissent des objectifs |
Servant Leaders Créent les conditions-cadre pour que les équipes puissent travailler de manière autonome et se fixer elles-mêmes des objectifs. |
| Responsable de conduite dirigeant de manière classique Prennent les décisions seuls |
Servant Leaders Soutiennent leur équipe dans la prise de décision et prennent des décisions en équipe |
| Responsable de conduite dirigeant de manière classique Donnent des instructions |
Servant Leaders Coachent et inspirent |
| Responsable de conduite dirigeant de manière classique S’intéressent principalement aux résultats |
Servant Leaders Accompagnent leur équipe sur le chemin de la réalisation de l’objectif |
